日志
转载“高管教你如何管理测试团队？”
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前言：
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前言：
一般测试leader都是从普通测试工程师转上去的，这中间存在两个问题，
第一，作为普通测试你希望遇到一个什么样的测试leader？
第二，你升到测试组长，该怎么去管测试团队？
下面从两个纬度去讲。
作为技术leader很少有脱离技术去做管理的。所以一般都是有技术基础的。很多从技术转为管理的人，很难过那个管理的坎，所以管理的一塌糊涂。
今天主要讲以下几个方面： 技术管理与其他岗位有什么不同？ 初入测试leader的障碍？ 你适不适合做管理？很多人想做管理，但是不一定适合，建议可以往技术深度去做，或者往项目的整体测试去做。 如何管理比自己牛逼的员工？ 你想做团队管理，你的技术肯定不是最牛的。如果你什么都最牛，那这个团队肯定有问题了。 |
第一、回顾
今天是第12次分享。
几个关键词:惰性，随性，任性
很多人开始热情很高，慢慢慢慢很多人就不听了。
大家要分清什么最重要。 能坚持到最后的，一定是有收获的。 要对自己负责。 根据自己的时间选择一些你非常关注的点去听，去学习。 |
二、技术管理到底与其他岗位有什么不同?
对于技术人，要么有成长，要么薪资给到位，要么待的爽，其他没什么意义。
所以要在这几方面下功夫。
那么，
技术团队管理到底需要关注什么？ 1、不能脱离技术 不需要技术深度，每一个都非常深，但知识面一定要广，知识要成体系，任何方面都有涉猎，任何方面都能给一些建议，给一些你的想法，然后都做指导。 2、技术人不来虚的 画饼没什么实际意义，要来点实在的。 3、关注成员成长 作为测试leader，让大家爽，有成长，整体交付有保证，这些才重要。 要么给他争取薪资福利，要么给他带来技术成长，要么让他待的爽。这才是测试leader需要做的。 |
三、初入测试leader的障碍
1.事必躬亲
大部分从执行上来，都去做具体的事情了，没有思考全局。
作为管理，应该合理分配资源，以及对整个结果的检查。关注整体方案，整体思路，整体过程，整体结果没问题。
2、不知如何放手
感觉地下小兵不怎么样，不知如何放手，自己累死累活。放手，交付，动嘴还是不一样，每天瞎指挥那也不行。
3、不懂资源分配
4、不知如何差异化培养
团队提倡互补型团队，不要招跟之前团队已有的人一模一样的人。招人不是招最牛的，而是招最适合的人。
四、你适合做管理吗？
如果一个测试leader陷到业务里去了，每天做跟普通测试一样的活，那设你有什么用？
可以关注你的老大如何管理？他每天在做什么事。
问：每天都让手下去做，会不会让人觉得老大啥事都不做呢？
答：事情合理分配，适合的人做适合的事。
事情安排下去，一定有指导性的，而不是安排后就不管了，安排下去给一些指导思路，过程中有问题再进行解答，这种才有意思。
现在很多公司是扁平化管理，没有很强的上下级，就看怎么管理高效。
五、如何做技术管理？ 1、有一个全局的意识 2、有一个知识体系 3、跟各部门衔接沟通 4、对管理有没兴趣 |
六、如何管理比自己牛逼的员工？
1、从差异化来讲，管理者一定得有知识体系，整体技术方案，不管跟他聊自动化，聊性能，还是聊体系，聊测试的规划，语言，这块知识你都OK，都有涉猎，有自己的思考，负责你是没法让团队信服的。
2、让他发挥优势，让他有一些优越感。
假设他在自动化执行或者自动化方案这块非常牛，让他做这块的整体规划，你来辅助即可。自动化专项这块让他做，这块的团队培训交给他。优势是即体现出他的价值，又有自己的输出，还有自己的成长，然后你给一些辅助性建议，那么他就会做的很爽了。
3、作为管理，一定是管事，管结果，而不是管人，不要把人限的太死。
4、作为测试leader，一定要是主动给测试同学争取利益，该加薪的时候加薪，不该加薪的不要加薪。
比如他半年或一年内，超出我们的预期，有产出，有价值，就可以给他加薪，而不是待的时间长有苦力给他加薪。
5、团队内部，定期做分享。
每周周会，分享自己的擅长，分享这几天遇到的问题等。
管理也就是那么几个事，干的爽，有成长，薪资OK，就这么简单，没什么复杂的。
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